Ицхак адизес «размышления о личном развитии»: получите свою порцию мотивации

Как распознать стиль по манере одеваться

Производитель одевается довольно прагматично и удобно. В его одежде нет лишних или ярких деталей, он всегда выглядят соответственно ситуации, целесообразно. Но если нужно продемонстрировать статус, он покажет, кто главный.

Администратор – самый консервативный из стилей. Такие люди любят формальные классические наряды, костюмы, одеваются строго.

Предпринимателю важно выделиться среди остальных. Даже в формальной обстановке его легко распознать по нестандартным элементам

Например, если он одет в деловой костюм, из-под брюк могут выглядывать красные носки, на пиджаке может оказаться яркий значок или даже брошь.

Интегратор в одежде приспосабливается под общепринятые законы, он будет выглядеть уместно в любой ситуации и так, чтобы никого не обидеть своим внешним видом.

«Развитие лидеров»

Это еще одна гениальная работа, которую написал Ицхак Адизес. Идеальный руководитель, по его мнению, не может сочетать в себе всевозможные качества босса. Поэтому его просто не существует. Но у каждого начальника есть свой неповторимый стиль управления, определяемый преобладающими в нем чертами характера. Одни люди – скрупулезные педанты, другие – деловиты, практичны, третьи – находчивые изобретатели. Стили управления людьми должны учитывать особенности их характера, рассказывает Ицхак Адизес. Развитие лидерства зависит от умения выбрать правильный стиль управления и применить его на практике. Руководитель должен уметь находить общий язык со всеми сотрудниками. В одноименной книге автор дает практические рекомендации, как это сделать.

Карьера

На протяжении 40 лет Ицхак Адизес занимается консультацией крупнейших бизнесов мира. В числе его клиентов Coca-Cola и Bank of America. Он работал с правительствами Израиля, Швеции, Греции, Германии, Македонии и некоторых других стран. Провёл лекции в более чем 50 странах мира. Книги Адизиса переведены на 26 языков мира.

Ицхак Адизес основал институт, который работает с компаниями на разных этапах развития. Филиалы организации существуют уже в 15 странах. С 1975 года Адизес занимается разработкой и совершенствованием теории конструктивных изменений в корпорациях без разрушительных конфликтов.

Деятельность Ицхака Адизеса

Автор бизнес-бестселлеров родился в Македонии. Ицхак Адизес получил несколько высших образований, имеет докторскую степень по философии. Политолог и публицист, преподавал в Колумбийском университете, как консультант участвовал в международных форумах. 82-летнего эксперта до сих пор приглашают выступать перед государственными лицами.

Манера его выступлений проста, он не «зажигает толпу», а спокойно объясняет на практике научные методы своих исследований, пользуясь лишь стареньким проектором. Существует Институт Адизеса, один из его филиалов находится в России. Учебное заведение проводит занятие для руководителей, желающих безопасным и эффективным способом провести реорганизацию своих компаний. Деятельность Адизеса специфична, востребована и актуальна во все времена.

Методология Адизеса в подборе персонала: PAEI-код

Это «расшатывает» обстановку и сеет распри в коллективе.

Высказывать сомнения можно, но до того, как решение будет принято. Кроме того, необходимо помнить, что идеальных решений, как и людей не бывает. Поэтому какие-либо колебания нужно оставить при себе. Задача руководителя – «воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением».

  1. Необходимо отвечать не только за принятие, но и за внедрение решения

Нередко случается, что блестящие решения, которые все поддержали, так и остаются на бумаге. Почему? Одна из причин – люди могли только сделать вид, что согласны, поэтому они и не собирались эти решения реализовывать. Таким образом, задача менеджера – наблюдать за процессом внедрения до тех пор, пока не будет желаемого результата.

  1. Нанимая людей, стоит учитывать не только личностные, но и деловые качества

І-менеджер склонен окружать себя теми, кто не создает конфликтов. Таких людей Ицхак Адизес называет «клакерами». Они рукоплещут и кричат «браво» даже тогда, когда категорически не согласны с боссом.

Как и все руководители, Интегратор также нанимает и тех, чей стиль максимально похож на их собственный

В то же время важно не забывать, что для того, чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI)-функции. Для этого нужно укомплектовать компанию взаимодополняющей командой – командой из носителей взаимодополняющих управленческих стилей

Так, Интегратору нужны подчиненные, которые уравновешивают его, а не являются его точной копией.

  1. Изменения необходимы, но они не всегда определяются желаниями людей

Имейте в виду, что компания — это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе. Ицхак Адизес

Ицхак Адизес

Каждый человек в организации имеет личные интересы, которые однозначно отличаются от интересов компании. В то же время редко кто из сотрудников интересуется тем, что нужно делать, чтобы компания росла и процветала. Поэтому одна из первостепенных задач руководителя — поддерживать баланс между интересами будущего и людей.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком. Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E).
Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (–). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными. Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

  • PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
  • pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
  • Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
  • paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Ицхак Адизес и его деятельность

Доктор Адизес, на сегодняшний день, мировая знаменитость бизнес-сообщества. Эксперт и аналитик помог преодолеть проблемы тысячам компаний, работал на международном уровне с правительствами более 10 стран мира. Работа Адизеса направлена на внедрение систем управления изменениями.  Он объясняет как и почему меняется организация. Кроме того, другие его работы посвящены роли руководителя в бизнес-системе, стратегии и даже проблемам семьи.

Ицхак Адизес в своих выступлениях и публикациях объясняет управленцам как сделать изменения в организации мягкими и эффективными в достижении желаемого результата работы. В России книги автора появились совсем недавно. И «Управление жизненным циклом корпорации» стало бестселлером среди трудов по менеджменту организации. Хотелось бы отметить актуальность методов автора для ситуации, сложившейся в российском бизнесе. Сейчас активно идёт смена плановой экономики на рыночную и эти изменения можно считать деструктивными. Как справиться с переменами и остаться на плаву, сохранив ресурсы и персонал – учит Ицхак Адизес.

Критика

В статье «Методология И.Адизеса: попытка критического рассмотрения» Сергей Филянин и Александр Шохов критикуют теорию PAEI по двум аспектам.

Пункт 1

Выделение исключительно четырех функций (PAEI) выглядит непонятно, так как не представляет собой целостности. Они выбраны из разных классификаций.

PAEI код — прост и интуитивно понятен. Характеристики, выделенные И.Адизесом представляют собой противоположные пары примеров, которые описывают сами стили менеджмента. Их можно переформулировать другими словами: «функционирование» — «развитие», «дисциплина» — «самоорганизация».

Пункт 2

PAEI часто связывают со стадиями жизненного цикла организации. Ицхак Адизес утверждает, что существует определённая взаимосвязь между определённым этапом, на котором находится компания, и желательным PAEI кодом управления, который подходит в конкретный период.

В большей мере, попытка связать жизненный цикл организации с определенным стилем управления — это иллюстрация понятной закономерности, что с возрастом в компании в меньшей мере проявляется предпринимательство и самоорганизация, и в большей доминирует бюрократия и жестокость.

PAEI — это просто понятная модель. Несмотря на то, что модель является одним из распространенных способов познания мира вокруг, не следует путать карту с местностью, а модель с реальностью. Модель не может быть истиной или ложной, она может подходить, а может и не подходить. Это просто инструмент.

Кому рекомендуется ее прочесть?

В книге раскрываются вопросы управления компанией, поэтому, в первую очередь, она рекомендуется к прочтению управляющим и бизнесменам. Причём размер организации не имеет значения, так как вопросы, которые поднимает доктор Адизес, актуальны для каждой из них.

Коучи и бизнес-тренеры почерпнут много новой информации. Этой группе будут интересны тезисы и ценные рекомендации, которые публикует автор.

Основная идея книги связана с решением проблем при наступлении изменений в корпорации. Этот период проходит сложно и информации о том, как правильно проводить реформы внутри организации практически нет. Методология Ицхака Адизеса позволяет решить эту проблему, книга способствует осмыслению правильного пути менеджера, а преподавателям даст ключ и алгоритм для передачи непростых знаний публике.

Кто такой Ицхак Адизес?

В этом году писателю и доктору философских наук исполнится 82 года. Вся его деятельность посвящена менеджменту корпораций. Последние 35 лет Ицхак Адизес занимается узкопрофильной темой: управлением изменениями в организации. Доктор Адизес считается одним из лучших специалистов мирового класса в этой сфере. Ицхак создал свой Институт, где на базе его опыта и знаний высшее руководство учится сохранять бизнес в различные периоды жизненного цикла корпорации, создавать гармоничный коллектив и работать в команде.

Ицхака Адизеса приглашают выступать крупнейшие организации мира (в их числе и российский Сбербанк), доктор консультирует правительства стран по поиску путей выхода из кризисных ситуаций и организации правления. На сегодня издано более 25 трудов Адизеса, и они переведены на 22 языка.

Как преодолеть кризисы менеджмента?

Чтобы понять, как преодолеть кризисы менеджмента, нужно осознать, каким на самом деле должен быть менеджер. Вернее, команда менеджеров. Ведь мы уже знаем, что идеальных руководителей, одинаково хорошо выполняющих менеджерские функции, не бывает!

Доктор Адизес указывает на 3 ключевых момента!

Во-первых, каждый менеджер должен совершенствовать свою доминирующую функцию (один из кодов) и обязательно совершенствовать остальные.

Таким образом, в его управленческом коде должны полностью отсутствовать нули.

Во-вторых, компания обязательно должна сформировать команду менеджеров, которые уже в той или иной степени развили в себе все 4 кода (paei), а их доминирующие функции дополняют друг друга. Таким образом создавая симбиоз –  PAEI, благодаря которому обеспечивается рост компании.

В-третьих, важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Для каждой стадии нужна команда менеджеров с определенными кодами. Только таким образом достигается наибольшая эффективность

Карьерные достижения

Более 30 лет преподавал в Калифорнийском, Колумбийском и Еврейском университетах Ицхак Адизес. Биография его насыщена и научной деятельностью. Во всех университетах он обучал студентов основам эффективного менеджмента. Не раз к писателю обращались крупные международные фирмы за консультацией. И Ицхак с удовольствием давал им бесценные рекомендации.

Спикер регулярно проводил лекции на темы, посвященные вопросам эффективного управления на фирмах. Его выступления отмечены в 40 странах мира. А публикации писателя встречаются в самых известных деловых журналах.

Адизес Ицхак – основатель собственного института, специализирующегося в области управления изменениями. Писатель является и его генеральным директором. Институт имеет филиалы в разных точках мира.

Модель командных ролей Ицхака Адизеса

Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна. постоянна смена приоритетов и нетерпеливость

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий

постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии,

планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.Интегратор в «чистом виде»-соглашатель. Приходит

и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.Для

исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,

теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять 1-2 из рассмотренных

функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления.

5 Вопрос. Адизес – Стили управления

1. Paei – Producer, Производитель (P000 — одинокий рейнжер)

2. pAei – Administrator, Администратор (0A00 — бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Предприниматель (00E0 поджигатель)

4. paeI – Integrator, Интегратор (000I — суперпоследователь)

5. 0000 – 0-менеджер, мертвый пень (книжный менеджер)

Paei — деловит и практичен, должен быть знающим и целеустремленным, производит выдающиеся результаты работы.

Стиль одинокого рейнджера. Он слишком сосредоточен на достижении результата. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений.

pAei — скрупулезен и педантичен, организация оптимального порядка в процессах. Бюрократический стиль. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем.

paEi — творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, генерация инновационных идей, новых тенденций.

Стиль поджигателя. Источник новых идей. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца.

paeI — уклончив и обходителен, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов.

Дата добавления: 2016-12-31; просмотров: 401 | Нарушение авторских прав

Как применяют буквенный код для развития корпорации?

Правда состоит в том, что в одном человеке гармонично и одновременно могут существовать только два качества. Причём близких по духу, а не противоположных. Об остальных он должен быть в курсе и не упускать из вида. Но эффективная работа возможна только у того, кто занимается своими врожденными компетенциями. Задача лидера корпорации подобрать в команду людей, каждый из которых силён в определенной сфере и будет дополнять остальных. Распределение обязанностей и контроль остаётся за лидером.

Конфликты при таком обилии разных характеров неизбежны. И лидер должен стараться сгладить недовольства, найти компромисс и не дать развиться взаимной неприязни среди сотрудников. Работа в команде должна быть единым механизмом, где все детали работают слажено, иначе он просто развалится. Буквенный код Ицхака Адизеса помогает определить, какие качества врождены у работника.

Расписание

24 февраля 1  ДЕНЬ 
10:00 — 11:30  

Сессия 1. 

  • — Что такое менеджмент по-Адизесу. Менеджмент как управление результативностью и эффективностью в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Менеджмент как выработка и внедрение решений.
  • — Роли PAEI, которые должен играть менеджер. Конфликт ролей менеджмента. 
  • — «Идеальный менеджер» и почему он не существует.
  • — Идея взаимодополняющей команды.
  • — Стили, которые демонстрируют менеджеры. Экспресс-тест.
  • — Как проявляется «неправильный» менеджмент и как он отражается на результатах.  Архетипы неправильного менеджмента.

11:30 — 11:45  

Перерыв

11:45 — 13:30     

Сессия 2.

  • — Выводы из теста и видео.
  • — Характеристики хорошего менеджера.
  • — Различия в восприятии, скорости, коммуникации и пр. Защитное поведение.
  • — Сложности в коммуникации с «другими» людьми. Как найти подход к людям разных PAEI-стилей
  • — Упражнение в группах и обсуждение результатов.

13:30 — 14:30   

Перерыв

14:30 — 16:00     

Сессия 3.

  • — Сочетание ролей (требования должности) и стилей (предрасположенностей). Мини-упражнение.
  • — Недопустимое сочетание обязанностей у одного человека – конфликтующие стили и задачи
  • — Изменения требований с ростом уровня должности и с развитием компании.
  • — Что делать, когда требуются новые компетенции: перераспределение функций, развитие людей, замена людей.

16:00 — 16:15   

Перерыв

16:15 — 18:00     

Сессия 4.

  • — Делегирование людям разных стилей. Практикум.
  • — Дополнительные источники противоречий, которые нужно учитывать при взаимодействии, помимо ролевых и стилистических различий.
  • — Как развивать PAEI репертуар руководителя: чему можно обучать и какие условия нужны для развития.
  • — Подведение итогов. Окончание.

Стоит ли хорошего продавца повышать до начальника отдела?

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря,
функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих

Это важно.

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator)

Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж.. А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши

Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши
. Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

Всегда следуют букве закона.
Уделяют внимание деталям.
Методичны и организованны.
Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Мыслят линейно и логически.
Любят подсчеты и цифры.
Консервативны.
Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

  • Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
  • Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
  • Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
  • Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
  • Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
  • Исчезает харизма.
  • Появляются косность, неуживчивость.
  • Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов Отток ключевых людей компании
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма – это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999)

Эти измерения важно принимать во внимание, поскольку от уровня вертикального развития зависит способность каждого типа исполнять различные роли PAEI

Продолжим изучение примера с первым типом (реформатор), предложенного выше: работая «на автомате», плохо справляющаяся с ролями «единица» столкнется с наибольшими трудностями при необходимости применить мозговой штурм, творческое мышление и воображение. Это значит, что ее внутренний предприниматель (E) находится на низком, возможно даже нулевом, уровне. Эннеаграмма предлагает следующее решение для этого типа: обратиться к проекции в «семерку» (предводитель). (Взгляните на диаграмму: «единица» и «семерка» соединены стрелкой.) Предприимчивость (E) свойственна «семеркам» в большей степени, чем другим типам. Воспользовавшись проекцией в «семерку», «единица» может перенять ее образ действий и научиться ее языку. Но при этом она не становится «семеркой». Эннеаграмма не стремится превратить «единицу» в то, чем она не является.

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими. Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.
Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

Какая сфера подходит представителям каждого стиля

В каждом бизнесе должны быть люди с разными стилями, но и в отрасли, и в конкретной компании все равно один из стилей будет доминировать.

Производителей можно встретить везде среди активно работающего населения. Они ищут место, где будут заняты, ждут задач и сами стремятся их ставить. Высока концентрация производителей на производстве и в продажах, они – те, кто добиваются успеха, выполняя рутинную работу.

Администраторов много в регламентированных и строгих структурах – к примеру, в юридической и банковской сфере.

Предприниматели лучше всего уживаются в рекламе, шоу-бизнесе, в творческой среде. Но и в банковской сфере есть очень мощные предприниматели, которые будут рассуждать о цифрах как о поэзии.

Интеграторы важны для всех сфер, где нужна командная работа. Но сами они хотят реализоваться как психологи, как HR-специалисты, коммуникаторы или референты. Люди с таким стилем управления будут плохо себя чувствовать во враждебных ситуациях, в сферах с высоким уровнем конкуренции.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector